许多企业尝试数字化并不是因为有清晰的愿景，而是为了限制当前大流行危机造成的损害。事实上，在经历了几个月的强烈不稳定之后，未来几个月为恢复竞争力而采取的行动仍然存在很大的不确定性。如何行动？数字化转型无疑是一个需要面对的挑战。然而，如果在疫情混乱之前，许多企业制定数字化战略都很复杂，那么在危机时期我们该如何制定数字化战略呢？
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大流行时间是一个不连续的时间
时间是一种宝贵的资源，顾名思义，时间是稀缺的，因为它无法再生，这推动了许多行业的竞争动态。这篇论文在冠状病毒爆发之前是有效的，在现在的危机时期更是如此，特别是在数字化主题方面。
如今，规划一到三年的数字化转型战略已
不再可能：几年变成了几个月，几个月变成了几周。
当外部环境变得动荡时，人们对时间的感知就会发生变化，一种新的紧迫感就会出现。
当外部环境变得动荡时人们对时间的感知就
会发生变化，一种新的紧迫感就会出现。这是管理上面临的第一个挑战 ，至少在原则上，不应通过简单地加快正在进行的活动的执行时间来解决。在不连续的时代，创造价值的逻辑经常发生变化，从而产生新的参考范式。
大流行时期是一个不连续的时期，因为距离的缺乏对经济的生产侧和消费侧都有影响。供需之间、品牌与消费者之间、购买时刻与价值共同创造之间的相遇的空间和时间不再像2019年一样，而且很可能永远不会再有。
因此，在非接触式经济背景下恢复公
司竞争力的解决方案不能在于更快地采取一些不协调的措施，而必须包括开放地改变 ，以质疑多年来巩固的传统逻辑。
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敏捷性维度的重要性
在几个月的时间里，邻近性的缺失使数字渠道成为主要（在某些情况下不是唯一）的客户参与模型，流程自动化已成为组织内部和外部发展业务连续性的基础：从员工的智能协作，到利用大数据减少管理短视，再到生产和分销灵活性的新概念。
成功应对这一变革需要反思如何在传
统管理流程和企业战略的实施阶段内化组织内的敏捷性维度。
这似乎是一个不可能的挑战，因为大多数公司都遵循根据已有一个多世纪历史的管理原则制定的管理流程。然而，这场危机为数不多的积极方面之一是，它使人们对传统的管理障碍提出了质疑，例如思想与行动之间以及实验与实施之间存在的障碍。
没有任何计划，只是生存需要引起的影响，对于那些能够在这一危机时期做出更好反应的公司来说，导致寻找新的方法来更快地学习，例如通过更有效的方法市场反馈的价值评估。
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敏捷作为一种运作方式
如果敏捷性还不是公司文化的驱动力，那么您将很难在几周内像这场危机所要求的那样变得敏捷。然而，如果您属于负责任的 CXO 类别，您可以注意到这一点，这已经代表了一项伟大的成就。
敏捷性是可以嫁接的 随着新技
能的加入，在专家的支持下或可能通过收购启动变革项目。
无论做出什么选择都不会是无痛的，但这种变化引起的不连续性仍然比保持不动或小步前进 可能遭受的损害要小。
敏捷性必须成为所有组织层面的 一种运作方式，并且必须触及业务管理的各个方面：从重新定义公司产品以使其与新的消费者行为保持一致，到引入数字化转型带来的新业务模式。
当从外部看来一切都比过去更加复杂时，每项管 SAB 目录 理工作都必须趋于简化和集中。这也适用于学习过程，通过一系列快速的测试和收集反馈，必须产生新的知识形式，这些知识是下一个常态的到来所必需的。
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触手杂志：在数字海洋中寻找出路
《触手》杂志是数字词典的新编辑产品，以全渠道逻辑设计，以全球化视角，考虑数字化转型带来的刺激和影响，激发人们对如何应对数字化转型带来的挑战的 结构化思考。
拟议的文章将方法的严谨性与新鲜的编辑倾向结合起来，但总是倾向于强调可以从所涵盖的主题中推断出的管理含义。
第一个问题是在第二波冠状病毒爆发期间诞生的，不能不考虑到这一点。明年我们 将不乏对医疗保健行业和数字趋势的反思。让我们展望未来。
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[[首席执行官兼创始人]]博士专门研究绩效衡量系统，作为 DD 的创始人兼首席执行官，他将这些技能应用于数字领域，开发旨在支持公司有效地出现在数字渠道中的运营解决方案。在数字领域获得的经验有利于 Ihealthyou 的创建，这是一家创新技术初创公司，专门指导寻求治
疗的人们前往整个欧洲最合适的设
施。他是天主教圣心大学编程与控制以及数字通 无头平台与可组合平台：有什么区别？ 信管理教授。教学经验促成了“享受你的学习”的创建，这是一个非营利协会，旨在试验可持续的教学创新。他还参加了其他著名的非营利协会，例如他担任国际广告协会的副主席。他教授大学硕士课程，并且是多本管理主题出版物的作者。
